Đây là lý do tại sao hackathons về cơ bản là vô dụng
CIO của TD Ameritrade lập luận rằng đối với mọi khái niệm thành công như thế giới, được phát triển từ hackathon, rất nhiều công việc được đưa vào các ý tưởng không bao giờ vượt qua được sự kiện.
Đây là lý do tại sao hackathons về cơ bản là vô dụng
[Ảnh: die-phalanx / iStock]
BỞI VIJAY SANKARAN6 PHÚT ĐỌC
Vào một buổi chiều, khi tôi đang nghe một bài thuyết trình nghiêm túc từ một nhân viên có thiện chí đang cố gắng giải quyết một trong những điểm đau lớn nhất của khách hàng, tôi cảm thấy một cảm giác chìm đắm quen thuộc. Người này đã đặt rất nhiều công việc và trái tim vào việc này, và là một trong những sân cỏ ngày nay trong một cuộc thi hackathon nội bộ, tôi biết rằng nó sẽ không đi đâu cả. Ngay sau đó, tôi quyết định phải có một cách tốt hơn.
Công việc của CIO là đảm bảo công ty của họ đang sử dụng các công nghệ mới nhất và thực tiễn đổi mới để tăng cường lợi thế cạnh tranh và cung cấp các loại trải nghiệm quý giá mà khách hàng của họ xứng đáng. Một trong những nguồn tài nguyên phong phú nhất có thể làm tốt công việc đó là nhóm của họ và những ý tưởng họ mang đến để làm việc với họ mỗi ngày. Nhưng ý tưởng mà không có các kênh phân phối và hỗ trợ phù hợp về cơ bản là vô dụng.
Ra đời từ các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon, các hackathon nội bộ quy mô lớn đã trở nên phổ biến trong các tập đoàn trong thập kỷ qua như một cách để thâm nhập vào cửa hàng ý tưởng này và đổi mới nguồn cộng đồng. Đã có vô số ví dụ cho thấy giá trị của hackathons và khả năng của họ để tạo ra phần thưởng đáng kể. Những người khổng lồ công nghệ như Microsoft và Facebook đã tung ra các sản phẩm và tính năng được tạo ra từ hackathons. Ngay cả tại TD Ameritrade, chúng tôi đã có các sản phẩm ra khỏi hackathons, như Trade Finder, một công cụ thể hiện giao dịch tùy chọn tiềm năng dựa trên kỳ vọng của thị trường khách hàng.
Hackathons đã trở thành de Rigueur cho bất kỳ tổ chức nào muốn được coi là sáng tạo. Nhưng kinh nghiệm đã dạy tôi rằng đã đến lúc có một cách tiếp cận mới, một yếu tố kết hợp ba yếu tố ngay từ đầu mà hackathons thường thiếu.
GIÁO DỤC
Để thực sự giải quyết một vấn đề, bạn phải biết nó một cách mật thiết. Các nhà lãnh đạo thường vươn lên dẫn đầu nhờ kinh nghiệm đáng kể trong lĩnh vực của họ. Mặc dù quan điểm mới mẻ của một loạt nhân viên có thể vô cùng hữu ích, tôi không thể nói cho bạn biết có bao nhiêu sân chơi hackathon mà tôi và các đồng nghiệp của tôi đã nghe về các giải pháp mà trước đây chúng tôi nghĩ hoặc không thể thực hiện được do yếu tố nhân viên chưa xem xét.
Ví dụ, một ý tưởng đã giành chiến thắng trong cuộc thi hackathon của chúng tôi trong hai năm liên tiếp, một ý tưởng thực sự tốt, đó sẽ có chi phí đầu tư hàng triệu đô la, và không chỉ trong các lĩnh vực có lợi nhất của doanh nghiệp. Đây không phải là lỗi của đội. Họ không có kinh nghiệm chúng tôi có, và chúng tôi chưa cung cấp giáo dục hoặc bối cảnh họ cần đặt thời gian, công sức và suy nghĩ của họ vào các ý tưởng sẽ hoạt động theo kịch bản trong thế giới thực.
QUÁ TRÌNH
Hackathons rất tuyệt trong việc truyền cảm hứng cho một nguồn năng lượng lớn và tư duy sáng tạo, nhưng bạn cần một quy trình để đưa những ý tưởng đó vào bản đồ lộ trình sản phẩm của mình để bài tập có giá trị. Chúng tôi đã có một nhóm đưa ra một ý tưởng tuyệt vời để tăng tốc quá trình ba ngày lên 30 phút, nhưng nó sẽ không hoạt động với bất kỳ hệ thống khách hàng hiện tại nào của chúng tôi và sẽ cần phải đại tu. Vì vậy, chúng tôi không thể làm điều đó. Điều đó chắc chắn không phải là không thể, nhưng từ những gì tôi đã thấy, việc chuyển từ hackathon trở lại thực tế là vô cùng khó khăn theo cách tận dụng tối đa nỗ lực mà bạn và nhóm của bạn đã bỏ ra.
KẾT CẤU
Hackathons và bản thân chúng thường có cấu trúc. Nhưng điều tôi đang đề cập ở đây là một cấu trúc tích hợp sự đổi mới vào công việc hàng ngày của bạn, so với một ngày một năm. Nếu bạn sẽ truyền tải một nền văn hóa đổi mới trong toàn tổ chức của mình, bạn sẽ cần phải giữ nó. Mặt khác, nó giống như đi ra ngoài tại phòng tập thể dục mỗi năm một lần để theo đuổi thể dục thể chất. Bạn sẽ không thấy kết quả gần như tương tự nếu bạn biến nó thành thói quen thường xuyên, đều đặn.
TRAO QUYỀN HAY LÀM NẢN LÒNG?
Trong vài năm qua, TD Ameritrade đã tổ chức hackathon toàn doanh nghiệp (được gọi là nội bộ của Nghĩ về nội bộ) như một phần trong nỗ lực của chúng tôi nhằm thúc đẩy văn hóa đổi mới nội bộ. Những hackathon này không phải là cuộc đua đầu tiên của tôi, và giống như nhiều nhà lãnh đạo công nghệ, tôi có một chút mối quan hệ yêu-ghét với họ. Nó tiếp thêm sinh lực để có thể cho nhân viên tự do suy nghĩ sáng tạo và thu nhỏ công việc hàng ngày của họ để xem xét bức tranh lớn hơn về (các) vấn đề mà công ty bạn đang cố gắng giải quyết.
Nhưng không thể tránh khỏi việc bỏ tiền và thời gian sang một bên, tỷ lệ thành công trong một cuộc thi hackathon được xếp chồng lên nhau ngay từ đầu. Mọi người cảm thấy phấn khích và bỏ nhiều thời gian và công sức vào một ý tưởng, nhưng do cấu trúc của sự kiện (rất nhiều ý tưởng với ít thời gian và sự chú ý như vậy dành cho mỗi người), rất ít ý tưởng nổi lên hàng đầu. Thậm chí ít hơn làm cho nó thực hiện.
Hãy nghĩ về nó theo cách này: Đối với mọi thành công chạy trốn từ hackathon, chẳng hạn như nút Cấm như Facebook của Facebook, có rất nhiều ý tưởng cuối cùng bị nhét trong ngăn kéo, được lưu trữ trong một thư mục hoặc tệ hơn là bị ném vào thùng rác. Đối với phần lớn những người tham gia, những sự kiện được dự định trao quyền này có thể sẽ khiến bạn nản lòng.
TIẾP XÚC VỚI NHÀ HÁT ĐỔI MỚI
Nhà hát đổi mới, một thuật ngữ ban đầu được đặt ra bởi nhà kinh doanh nối tiếp, giáo sư và nhà lãnh đạo tư tưởng đổi mới Steve Blank , mô tả hiện tượng một công ty thực hiện một chương trình lớn về thúc đẩy đổi mới mà không đặt nhiều tài nguyên hoặc chất gây ra đằng sau nó.
Theo nhiều cách, hackathons là một ví dụ hoàn hảo về điều này. Chúng rất dễ nhìn, dễ hiểu và có vẻ như là một cách dễ dàng để một công ty kiểm tra hộp cải tiến sáng tạo. Nhưng những gì một hackathon không làm là mang lại nhiều lợi nhuận hữu hình cho doanh nghiệp hoặc cho nhân viên. Đó là một sai lầm nếu bạn nhận ra rằng sau khi kết thúc, tất cả những gì bạn đã làm là chuyển hướng các nguồn lực ra khỏi công việc hàng ngày để tập trung vào các dự án sẽ không bao giờ đến tay khách hàng của bạn.
Vì vậy, những gì thay thế? Tại TD Ameritrade, chúng tôi đang chuyển sang một mô hình mới về thúc đẩy đổi mới trong công ty của chúng tôi. Chúng tôi vẫn giữ các kênh mở ở cấp độ toàn doanh nghiệp thông qua các sáng kiến như diễn đàn gửi ý tưởng trực tuyến, cho phép nhân viên hoặc nhóm gửi bất kỳ ý tưởng mới nào để xem xét bởi phòng thí nghiệm đổi mới công nghệ của chúng tôi. Điều này được cung cấp quanh năm, bất cứ khi nào cảm hứng đình công.
Chúng tôi cũng tổ chức một sự kiện hai năm một lần có tên là cải thiện-a-ganza, nhận ra các ví dụ về giải quyết vấn đề sáng tạo, giữ công việc của các nhóm suy nghĩ bên ngoài để tạo ra tác động tại công ty của chúng tôi với những ý tưởng đã thực hiện. Nhưng có lẽ thú vị nhất, chúng tôi đang áp dụng khuôn khổ đổi mới doanh nghiệp mới để khuyến khích các nỗ lực đổi mới hợp tác giữa và giữa các nhóm.
THIẾT LẬP MỘT MÔ HÌNH MỚI
Khung cải tiến mới của chúng tôi lấy quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm để xác định các lĩnh vực cơ hội, nơi có những khoảng trống thị trường và sử dụng phương pháp thử nghiệm và học hỏi, lặp đi lặp lại để khám phá những cách mới để lấp đầy chúng. Để giữ cho những nỗ lực của chúng tôi phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của chúng tôi, chúng tôi đã thành lập một nhóm các nhà lãnh đạo trong toàn tổ chức của chúng tôi để phục vụ như một ban đầu tư để tạo ra một luận án đổi mới. Đây là một tuyên bố rộng rãi về nơi chúng ta là một doanh nghiệp, nơi chúng ta nghĩ rằng thế giới đang diễn ra, và cách chúng ta sẽ đổi mới để đáp ứng.
Hội đồng này sau đó hoạt động như một nhà đầu tư giống như một nhà đầu tư mạo hiểm, sử dụng luận điểm đổi mới để chỉ đạo các nguồn lực và tài trợ để tạo điều kiện cho những khám phá và thử nghiệm của các nhóm chuyên dụng trong toàn tổ chức. Với việc doanh nghiệp tài trợ cho công việc thăm dò ngay từ đầu, chúng tôi đảm bảo rằng các ý tưởng không trở thành vô gia cư, tìm kiếm tài trợ sau khi công việc đã hoàn thành. Chúng tôi vẫn đang suy nghĩ lớn và liên quan đến các nhóm từ khắp công ty, nhưng chúng tôi đang theo đuổi chiến lược các lĩnh vực cơ hội nơi chúng tôi có đủ điều kiện để phát triển các giải pháp sáng tạo.
Khi chúng ta dấn thân vào một thế giới hậu hackathon và tôi suy nghĩ về kinh nghiệm của mình, tôi cảm thấy điều quan trọng đối với mỗi công ty là hướng tới một mô hình đổi mới có ý nghĩa, nơi nhân viên được lắng nghe và khuyến khích mỗi ngày trong năm để đóng góp cho tương lai của doanh nghiệp . Thực hiện những công việc nặng nề phía sau hậu trường có thể không gợi cảm từ bên ngoài, nhưng cuối cùng, đó là cách tốt hơn nhiều để đảm bảo cách tiếp cận đổi mới của công ty bạn không chỉ để thể hiện.
Đây là lý do tại sao hackathons về cơ bản là vô dụng
[Ảnh: die-phalanx / iStock]
BỞI VIJAY SANKARAN6 PHÚT ĐỌC
Vào một buổi chiều, khi tôi đang nghe một bài thuyết trình nghiêm túc từ một nhân viên có thiện chí đang cố gắng giải quyết một trong những điểm đau lớn nhất của khách hàng, tôi cảm thấy một cảm giác chìm đắm quen thuộc. Người này đã đặt rất nhiều công việc và trái tim vào việc này, và là một trong những sân cỏ ngày nay trong một cuộc thi hackathon nội bộ, tôi biết rằng nó sẽ không đi đâu cả. Ngay sau đó, tôi quyết định phải có một cách tốt hơn.
Công việc của CIO là đảm bảo công ty của họ đang sử dụng các công nghệ mới nhất và thực tiễn đổi mới để tăng cường lợi thế cạnh tranh và cung cấp các loại trải nghiệm quý giá mà khách hàng của họ xứng đáng. Một trong những nguồn tài nguyên phong phú nhất có thể làm tốt công việc đó là nhóm của họ và những ý tưởng họ mang đến để làm việc với họ mỗi ngày. Nhưng ý tưởng mà không có các kênh phân phối và hỗ trợ phù hợp về cơ bản là vô dụng.
Ra đời từ các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon, các hackathon nội bộ quy mô lớn đã trở nên phổ biến trong các tập đoàn trong thập kỷ qua như một cách để thâm nhập vào cửa hàng ý tưởng này và đổi mới nguồn cộng đồng. Đã có vô số ví dụ cho thấy giá trị của hackathons và khả năng của họ để tạo ra phần thưởng đáng kể. Những người khổng lồ công nghệ như Microsoft và Facebook đã tung ra các sản phẩm và tính năng được tạo ra từ hackathons. Ngay cả tại TD Ameritrade, chúng tôi đã có các sản phẩm ra khỏi hackathons, như Trade Finder, một công cụ thể hiện giao dịch tùy chọn tiềm năng dựa trên kỳ vọng của thị trường khách hàng.
Hackathons đã trở thành de Rigueur cho bất kỳ tổ chức nào muốn được coi là sáng tạo. Nhưng kinh nghiệm đã dạy tôi rằng đã đến lúc có một cách tiếp cận mới, một yếu tố kết hợp ba yếu tố ngay từ đầu mà hackathons thường thiếu.
GIÁO DỤC
Để thực sự giải quyết một vấn đề, bạn phải biết nó một cách mật thiết. Các nhà lãnh đạo thường vươn lên dẫn đầu nhờ kinh nghiệm đáng kể trong lĩnh vực của họ. Mặc dù quan điểm mới mẻ của một loạt nhân viên có thể vô cùng hữu ích, tôi không thể nói cho bạn biết có bao nhiêu sân chơi hackathon mà tôi và các đồng nghiệp của tôi đã nghe về các giải pháp mà trước đây chúng tôi nghĩ hoặc không thể thực hiện được do yếu tố nhân viên chưa xem xét.
Ví dụ, một ý tưởng đã giành chiến thắng trong cuộc thi hackathon của chúng tôi trong hai năm liên tiếp, một ý tưởng thực sự tốt, đó sẽ có chi phí đầu tư hàng triệu đô la, và không chỉ trong các lĩnh vực có lợi nhất của doanh nghiệp. Đây không phải là lỗi của đội. Họ không có kinh nghiệm chúng tôi có, và chúng tôi chưa cung cấp giáo dục hoặc bối cảnh họ cần đặt thời gian, công sức và suy nghĩ của họ vào các ý tưởng sẽ hoạt động theo kịch bản trong thế giới thực.
QUÁ TRÌNH
Hackathons rất tuyệt trong việc truyền cảm hứng cho một nguồn năng lượng lớn và tư duy sáng tạo, nhưng bạn cần một quy trình để đưa những ý tưởng đó vào bản đồ lộ trình sản phẩm của mình để bài tập có giá trị. Chúng tôi đã có một nhóm đưa ra một ý tưởng tuyệt vời để tăng tốc quá trình ba ngày lên 30 phút, nhưng nó sẽ không hoạt động với bất kỳ hệ thống khách hàng hiện tại nào của chúng tôi và sẽ cần phải đại tu. Vì vậy, chúng tôi không thể làm điều đó. Điều đó chắc chắn không phải là không thể, nhưng từ những gì tôi đã thấy, việc chuyển từ hackathon trở lại thực tế là vô cùng khó khăn theo cách tận dụng tối đa nỗ lực mà bạn và nhóm của bạn đã bỏ ra.
KẾT CẤU
Hackathons và bản thân chúng thường có cấu trúc. Nhưng điều tôi đang đề cập ở đây là một cấu trúc tích hợp sự đổi mới vào công việc hàng ngày của bạn, so với một ngày một năm. Nếu bạn sẽ truyền tải một nền văn hóa đổi mới trong toàn tổ chức của mình, bạn sẽ cần phải giữ nó. Mặt khác, nó giống như đi ra ngoài tại phòng tập thể dục mỗi năm một lần để theo đuổi thể dục thể chất. Bạn sẽ không thấy kết quả gần như tương tự nếu bạn biến nó thành thói quen thường xuyên, đều đặn.
TRAO QUYỀN HAY LÀM NẢN LÒNG?
Trong vài năm qua, TD Ameritrade đã tổ chức hackathon toàn doanh nghiệp (được gọi là nội bộ của Nghĩ về nội bộ) như một phần trong nỗ lực của chúng tôi nhằm thúc đẩy văn hóa đổi mới nội bộ. Những hackathon này không phải là cuộc đua đầu tiên của tôi, và giống như nhiều nhà lãnh đạo công nghệ, tôi có một chút mối quan hệ yêu-ghét với họ. Nó tiếp thêm sinh lực để có thể cho nhân viên tự do suy nghĩ sáng tạo và thu nhỏ công việc hàng ngày của họ để xem xét bức tranh lớn hơn về (các) vấn đề mà công ty bạn đang cố gắng giải quyết.
Nhưng không thể tránh khỏi việc bỏ tiền và thời gian sang một bên, tỷ lệ thành công trong một cuộc thi hackathon được xếp chồng lên nhau ngay từ đầu. Mọi người cảm thấy phấn khích và bỏ nhiều thời gian và công sức vào một ý tưởng, nhưng do cấu trúc của sự kiện (rất nhiều ý tưởng với ít thời gian và sự chú ý như vậy dành cho mỗi người), rất ít ý tưởng nổi lên hàng đầu. Thậm chí ít hơn làm cho nó thực hiện.
Hãy nghĩ về nó theo cách này: Đối với mọi thành công chạy trốn từ hackathon, chẳng hạn như nút Cấm như Facebook của Facebook, có rất nhiều ý tưởng cuối cùng bị nhét trong ngăn kéo, được lưu trữ trong một thư mục hoặc tệ hơn là bị ném vào thùng rác. Đối với phần lớn những người tham gia, những sự kiện được dự định trao quyền này có thể sẽ khiến bạn nản lòng.
TIẾP XÚC VỚI NHÀ HÁT ĐỔI MỚI
Nhà hát đổi mới, một thuật ngữ ban đầu được đặt ra bởi nhà kinh doanh nối tiếp, giáo sư và nhà lãnh đạo tư tưởng đổi mới Steve Blank , mô tả hiện tượng một công ty thực hiện một chương trình lớn về thúc đẩy đổi mới mà không đặt nhiều tài nguyên hoặc chất gây ra đằng sau nó.
Theo nhiều cách, hackathons là một ví dụ hoàn hảo về điều này. Chúng rất dễ nhìn, dễ hiểu và có vẻ như là một cách dễ dàng để một công ty kiểm tra hộp cải tiến sáng tạo. Nhưng những gì một hackathon không làm là mang lại nhiều lợi nhuận hữu hình cho doanh nghiệp hoặc cho nhân viên. Đó là một sai lầm nếu bạn nhận ra rằng sau khi kết thúc, tất cả những gì bạn đã làm là chuyển hướng các nguồn lực ra khỏi công việc hàng ngày để tập trung vào các dự án sẽ không bao giờ đến tay khách hàng của bạn.
Vì vậy, những gì thay thế? Tại TD Ameritrade, chúng tôi đang chuyển sang một mô hình mới về thúc đẩy đổi mới trong công ty của chúng tôi. Chúng tôi vẫn giữ các kênh mở ở cấp độ toàn doanh nghiệp thông qua các sáng kiến như diễn đàn gửi ý tưởng trực tuyến, cho phép nhân viên hoặc nhóm gửi bất kỳ ý tưởng mới nào để xem xét bởi phòng thí nghiệm đổi mới công nghệ của chúng tôi. Điều này được cung cấp quanh năm, bất cứ khi nào cảm hứng đình công.
Chúng tôi cũng tổ chức một sự kiện hai năm một lần có tên là cải thiện-a-ganza, nhận ra các ví dụ về giải quyết vấn đề sáng tạo, giữ công việc của các nhóm suy nghĩ bên ngoài để tạo ra tác động tại công ty của chúng tôi với những ý tưởng đã thực hiện. Nhưng có lẽ thú vị nhất, chúng tôi đang áp dụng khuôn khổ đổi mới doanh nghiệp mới để khuyến khích các nỗ lực đổi mới hợp tác giữa và giữa các nhóm.
THIẾT LẬP MỘT MÔ HÌNH MỚI
Khung cải tiến mới của chúng tôi lấy quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm để xác định các lĩnh vực cơ hội, nơi có những khoảng trống thị trường và sử dụng phương pháp thử nghiệm và học hỏi, lặp đi lặp lại để khám phá những cách mới để lấp đầy chúng. Để giữ cho những nỗ lực của chúng tôi phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của chúng tôi, chúng tôi đã thành lập một nhóm các nhà lãnh đạo trong toàn tổ chức của chúng tôi để phục vụ như một ban đầu tư để tạo ra một luận án đổi mới. Đây là một tuyên bố rộng rãi về nơi chúng ta là một doanh nghiệp, nơi chúng ta nghĩ rằng thế giới đang diễn ra, và cách chúng ta sẽ đổi mới để đáp ứng.
Hội đồng này sau đó hoạt động như một nhà đầu tư giống như một nhà đầu tư mạo hiểm, sử dụng luận điểm đổi mới để chỉ đạo các nguồn lực và tài trợ để tạo điều kiện cho những khám phá và thử nghiệm của các nhóm chuyên dụng trong toàn tổ chức. Với việc doanh nghiệp tài trợ cho công việc thăm dò ngay từ đầu, chúng tôi đảm bảo rằng các ý tưởng không trở thành vô gia cư, tìm kiếm tài trợ sau khi công việc đã hoàn thành. Chúng tôi vẫn đang suy nghĩ lớn và liên quan đến các nhóm từ khắp công ty, nhưng chúng tôi đang theo đuổi chiến lược các lĩnh vực cơ hội nơi chúng tôi có đủ điều kiện để phát triển các giải pháp sáng tạo.
Khi chúng ta dấn thân vào một thế giới hậu hackathon và tôi suy nghĩ về kinh nghiệm của mình, tôi cảm thấy điều quan trọng đối với mỗi công ty là hướng tới một mô hình đổi mới có ý nghĩa, nơi nhân viên được lắng nghe và khuyến khích mỗi ngày trong năm để đóng góp cho tương lai của doanh nghiệp . Thực hiện những công việc nặng nề phía sau hậu trường có thể không gợi cảm từ bên ngoài, nhưng cuối cùng, đó là cách tốt hơn nhiều để đảm bảo cách tiếp cận đổi mới của công ty bạn không chỉ để thể hiện.
Nhận xét
Đăng nhận xét